O hub aéreo (parte I)

PorAmérico Faria Medina,19 dez 2017 6:43

​No contexto de uma economia cada vez mais globalizada, particularmente caracterizada pelo crescente papel da difusão e permuta do conhecimento, pela contracção dos ciclos de vida dos produtos, logísticas tão complexas como gigantescas, maior liberdade na circulação de bens e pessoas, as noções rapidez, eficiência, reputação, previsibilidade, fiabilidade, flexiblidade e segurança, tornaram-se fatores chaves de competitividade e uma condição de sucesso para as empresas, coletividades e organizações várias.

 Neste âmbito, o transporte aéreo com as suas especificidades, emerge como um instrumento vital para a dinamização dos diversos sub-sistemas económicos a nível mundial, regional ou nacional, tendo em conta as necessidades de mobilidade empresarial, familiar, individual, logística, saúde e de segurança que todos sentem. Assistimos a uma crescente democratização do transporte aéreo nos últimos anos, impulsionada pela economia global, por aeronaves mais eficientes e com maior autonomia de voo; as “Liberdades do Ar” são adoptadas em maior grau em todas as latitudes (pelo menos 6 das 9) e muitas barreiras na indústria são derrubadas; infraestruturas aeroportuárias e de navegação aérea modernas e faciliatadoras da rapidez proliferam, as companhias aéreas de baixo custo (LCC´s) afirmam-se; a concorrência no sector torna-se feroz, provocando falências mas também estimulando fusões e novas alianças a nível planetário como condição sine quo non para alguns se manterem no game; inovadores modelos de negócio a nível de gestão aeroportuária e de companhais aéreas surgem, as estruturas acionistas mudam, assistindo-se a uma cada vez maior implicação do capital privado no aeronegócio e mesmo na capacidade de influenciação da geopolítica espacial visando desde já o promissor mercado próximo das constelações, planetas e galáxias; as redes de rotas das transportadoras ganham uma profundidade e abrangência geográficas jamais vistas, bem como o volume de passageiros transportados nalguns mercados, dispara para cifras até há bem pouco tempo consideradas um sonho; são colocados no mapa destinos remotos que até bem pouco tempo eram totalmente desconhecidos ou inacessíveis, os destinos turísticos emergentes afirmam-se no mercado; regimes jurídicos mais modernos de acesso aos territórios (isenção ou facilitação da obtenção dos vistos) foram adoptados - as abordagens anacrónicas tendem a cair em desuso. Torna-se evidente que um sistema de transportes aéreos quando adequadamente planificado e bem gerido, pelas suas peculiaridades ligadas à rapidez, grau de fiabilidade, segurança, capacidade de cobrir longas distâncias em pouco tempo, adaptabilidade e flexibilidade, traz vantagens incomensuráveis para qualquer país, sejam elas de ordem económica, política, social ou cultural. Todos os “players” consolidados, os novos entrantes, os “starts up promoters” e mesmo os agonizantes crónicos, falam em “INTEGRATION, INNOVATION, IMPROVEMENT, INTERNATIONALITAZION”, (the 4I´s) e, nunca se gastou tanto em R&D (Research and Development) neste sector. A efervescência no sector, pré-acontecimentos do 11.09.2001, foi retomada e mantém-se.


O MODELO HUB-AND-SPOKES

O transporte aéreo é uma actividade de alto risco, uma indústria de capital intensivo, onde o custo de um B-737 de última geração ou um A-320, varia entre 40 e 70 milhões de Euros. A nível das operadoras aéreas, essa intensidade de capital resulta em uma estrutura de custos fixos considerada alta e exigências/recursos financeiros relevantes. Para uma melhor compreensão desse negócio, que se desenvolve num ambiente de grandes incertezas, alta volatilidade e feroz competitividade, nunca é demais relembrar que as transportadoras lidam com mais de 60% de custos fixos, custos esses que só podem ser reduzidos no médio ou longo prazo, num negócio com margens de lucro que rondam os 2,5% a 4% em média. Qualquer variação no nível de atividade (enquanto consumo derivado), como resultado de uma desaceleração do mercado como um todo (terrorismo, epidemias, crise política, cinzas vulcânicas, conflitos etc) ou de uma fraca gestão empresarial, ou ainda demasiada precipitação ou falta de rigor na definição e montagem de determinadas opções/estratégias, têm um impacto imediato e considerável nos resultados e negócios correlacionados, na maior parte das vezes de difícil ou dolorosa recuperação.

Daí serem cruciais no sector a inovação permanente, o rigor, adequados modelos de negócio e operacionais, níveis de eficiência e performances excelentes sob pena de se entrar rapidamente numa situação de falência irreversível ou de sustentabilidade artificilamente mantida com todas as consequências que no nosso meio já são amplamente conhecidos e que nos têm desassossegado a todos.

O modelo operacional em análise e que se convencionou chamar de « hub-and-spoke » como veremos, não é uma inovação recente, muito menos um sistema que estará no seu auge ou uma espécie de “given”, existindo já na indústria novas estratégias e modelos (Hub-bypassing p.e) que, como é normal, estão passando ao lado do cidadão comum que, no seu dia-a-dia não é confrontado com essas dinâmicas, mas que na indústria é obrigação de todos, acompanhar e estudar. A implementação do modelo «h&s» remonta a mais de três décadas, numa altura em que, atento às tendências e “drivers” do mercado a nível nacional e global, o Congresso Americano (1978) aprovou o «Airline Deregulation Act », dando início a uma nova era de intensa concorrência no sector dos transportes aéreos a nível planetário criando as bases para, dentre outros fenómenos igualmente relevantes, o surgimento de um novo modelo operacional adoptado pelas transportadoras ditas «majores» que, se convencionou denominar de «Hub-and-spoke system»(Aykin,1995), ao mesmo tempo que se abria espaço para a expansão do serviço ponta–a-ponta de baixa tarifa, vulgarmente chamada de «low cost», ambos modelos cujo desenvolvimento extraordinário e consolidação revolucionaram a indústria.

Neste novo modelo operacional, todas as cidades/aeroportos atendidos estão conectados entre si, não através de conexões diretas, “ponta-a-ponta”, mas através de um único ponto, o “hub”, para o qual todas as linhas se convergem (“os spokes”). Com este sistema, a rede é consideravelmente simplificada, mesmo que isso signifique a supressão da maioria das conexões diretas. Ao contrário da rede ponta-a-ponta, o hubbing concentra o tráfego de passageiros em aeroporto(s)-chave, promovendo um fluxo maior de passageiros, com recurso a aviões maiores, o que reduz o custo marginal ao mesmo tempo que aumenta o número médio de passageiros por voo (taxas de ocupação aumentam). Essas economias de escala, teoricamente, vão ser responsáveis ou explicam, em parte, margens mais “robustas”, devido a uma maior eficiência mas que, estudos vários atestam, funcionarem como barreira para impedir a entrada de novos operadores – o que pode não ser bom para o gestor aeroportuário e passageiros de origem. Assumido e demonstrado está que o sistema operacional não só irá melhorar a eficiência da empresa mas também o seu poder de monopólio, pois é um meio de manter uma posição dominante num dado aeroporto (“fortress effect”); outra consequência da posição dominante que advém no hub é que os preços dos voos a partir do mesmo são maiores do que os dos voos que por ele passam, a concorrência diminui nas linhas diretas de/para o hub.

As forças motrizes, que estão por detrás do sucesso do hubbing estão bem detalhadas em Shaw (1993) e Button (2002, 2004), que sublinham a importância decisiva dos (a)níveis de eficiência alcançados, (b)a grandedensificação do tráfego e as (c)economias de escala correlacionadas e com grande alcance económico. Importa sublinhar que o modelo hub-and-spoke foi decisivamente consolidado por tendências emergentes em mercados cada vez mais abertos (europeu p.e.) sendo que uma das medidas mais marcantes tenha sido o “Open Skies Agreement” assinado entre a UE e os EUA mas que fora antecedido pelos acordos bilaterais históricos entre oito países europeus e os USA em 1997 (de fora ficaram a Alemanha, França e Inglaterra, os principais parceiros dos americanos). Assim, enquanto que a maioria das principais operadoras do novo continente adotaram o sistema de hub-and-spoke em 1978, as suas congéneres europeias abraçaram o modelo em força a partir de 1988, impulsionados pela desregulamentação do mercado então verificado (Burghouwt & Veldhuis 2005) - passados trinta anos desde o seu surgimento, abraçamos o modelo! Importa referir que no contexto do transporte aéreo o termo hub, tem gerado muita controvérsia e ambiguidade pois que muitas autoridades, operadores e stakeholders uitlizam o mesmo para se referirem a coisas diferentes. Enquanto que a FAA (Federal Aviation Administration, EUA) começou a usar o termo, ainda no periodo pré-desregulamentação, para se referir a grandes aeroportos que funcionavam como os mais relevantes geradores de serviços (operações) internacionais e domésticos (legislando e colocando parâmetros para se designar hub airports), com o advento da desregulamentação, as companhias aéreas recorreram-se ao termo para definirem um novo modelo operacional (hub-and-spoke) como forma de controlarem melhor os seus níveis de serviço fornecidos em termos de rotas e frequências, taxa de ocupação, conexões, controlo de custos.

Como o mundo não para, muito menos o negócio, como vimos anteriormente novos padrões de serviço aéreo em redes de longa distância estão sendo intensamente testados e praticados sob a denominação de um conceito e estratégia mais recente: o “Hub-bypassing”! Com esta nova estratégia de rota, as transportadoras estão operando um número significativo de pares de cidades com sucesso. Isso representa uma ameaça que não está sendo descurada pelas operadoras tradicionais de hub-and-spoke, que oferecem os mesmos pares de cidades, com uma paragem intermediária para conexão de vôos, típico no modelo das mesmas. O hub-bypassing vem diminuindo os congestionamentos aeroportuários (um pesadelo para o negócio) e oferece aos passageiros vôos non-stop entre pares vários de cidades/aeroportos, em aparelhos de última geração, com elevadíssimo nível de conforto, rapidez, fiabilidade e segurança, a preços competitivos.

Desenvolvimentos recentes demonstram que essas aeronaves denominadas de “hub-busters”, estão voando novas rotas, ignorando os centros tradicionais e afastando-se da arquitetura tradicional das rotas prevalecentes, com ganhos evidentes e agregando valor para os passageiros, aeroportos e shareholders envolvidos. O mercado mudou uma vez mais e a indústria está procurando ajustar-se às mudanças operadas. Os avanços tecnológicos permitiram que os fabricantes construíssem novas aeronaves que possibilitassem às operadoras abrir novas rotas de longa distância e oferecer aos passageiros a vantagem de voar sem parar rumo ao seu destino final, em vez dos transfers inerentes ao sistema hub-and-spoke.

Essa nova geração de aeronaves (caso da Boeing-787 comercializada pela construtora como uma “hub-buster”, A-350 com características similares), vieram aumentar as capacidades long range ao mesmo tempo que diminuíram os custos de assento por quilômetro, permitindo que as companhias aéreas abrissem novas rotas e melhorassem as margens de lucros. Aos passageiros de hoje já são oferecidos vôos diretos para seu destino final e tempos de viagem mais curtos (almejados por todos), sem recurso ao modelo hub-and-spoke, o que muitos estudiosos estão assumindo como uma tendência a não ser menosprezada (Aviation Academy at the Amsterdam University of Applied Sciences, 2016) trazendo para os operadores que abraçaram e aplicam a estratégia hub-bypass vantagens, sobretudo nas rotas consideradas inviáveis pelos operadores do hubbing, num passado recente – para as operadoras tradicionais que oferecem os mesmos pares de aeroportos/cidades, com um voo intermediário, isso vem representando uma crescente ameaça. E a rapidez de adaptação entre os players em confronto é tanta que uma “hub-buster” como a B-787, já está sendo utilizada como hub feeder para os hubs (de preferência de hub-to-hub e não de spoke-to-hub). Nesta base, analistas e pólos de conhecimento aeronáutico de grande prestígio já estão vaticinando o fim dos hubs pequenos e médios em detrimento dos mega hubs. Para melhor o leitor se situar em termos de grandeza, normalmente assume-se o seguinte:

Mega Hub: mais do que 7.000.000 de passageiros em trânsito/ano

Hub Médio: 1.700.000 a 7.000.000 passageiros em trânsito/ano

Hub Pequeno: 355.000 a 1.700.000 passageiros em trânsito/ano

Non Hub: 10.000 a 350.000 passageiros em trânsito/ano.


*Aerospace MBA (Toulouse Business School, France)

IAP-AMPAP(“International Airport Profesional”- Joint ACI/ICAO Airport Management Professional Accreditation Programme)


Texto originalmente publicado na edição impressa do Expresso das Ilhas nº 837 de 13 de Dezembro de 2017. 

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Autoria:Américo Faria Medina,19 dez 2017 6:43

Editado porNuno Andrade Ferreira  em  19 dez 2017 6:43

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