Vulnerabilidades do hubbing (parte II)

PorAmérico Faria Medina,28 dez 2017 6:58

​O modelo, no entanto, não está isento de fraquezas. Uma vez que já é um dado adquirido que os passageiros preferem as ligações P2P, a primeira fraqueza consiste nas distâncias que se tornam mais longas em comparação com o modelo P2P, conjugadas com o aumento dos custos daí resultante e ainda o desafio de fazer entretanto a operação com uma tal estrutura de custos que o seu preço seja atrativo e compensador para o consumidor. A segunda fraqueza é o aumento significativo dos tempos de viagem totais para rotas de conexão. A única solução para o operador do hub é compensar essa desvantagem reduzindo as tarifas, correndo o risco de perder uma boa parcela das economias geradas.

A terceira fraqueza é a natureza frágil do sistema em si: o menor incidente (uma avaria, um atraso de natureza meteo, etc) em um dos ramos interrompe e perturba toda a rede. Pelo que, para capitalizar suas vantagens, o modelo terá que atingir um grau de fiabilidade muito maior que o exigido para o modelo P2P, sem o qual emergirão custos adicionais significativos que irão pulverizar uma boa parte da economia de gestão dos custos. Um outro dado relevante é que o hubbing aumenta a complexidade do lado da oferta via “gestão de risco” e “gestão de atrasos” bem como infraestruturas caras (um aeroporto com pretensões de ser um hub credível, competitivo tem que ter ao menos duas pistas operacionais e um sistema de vias de circulação, plataforma, terminais e layout compatíveis com o modelo, para satisfazer às “waves of passengers”, bem como sistemas de processamento de passageiros e bagagens modernos e com elevado nível de automatização), o que incrementa os custos/perdas caso forem operadas mudanças significativas no mercado (corriqueiro no aeronegócio) que obrigam as companhias a mudarem de estratégias, rotas, modelos, posicionamento etc. (Stefan Auerbach e Sascha Albers, 2005), pois que, como costumamos dizer, uma pista ou parte dela, se não utilizada, não pode ser enrolada como um tapete ou cortinado e, armazenada para voltar a ser reutilizada em função da demanda.


Os principais fatores de sucesso do modelo

Para funcionar, gerar lucro, induzir desenvolvimento e crescimento económico, o modelo deve beneficiar de circunstâncias e condições favoráveis que melhor possam favorecer a exploração do potencial existente bem como vantagens, sendo que uma boa gestão e organização por si só não são suficientes para compensar as vulnerabilidades ou fraquezas no ADN de um sistema dado, pelo que alguns pressupostos independentemente das vontades, das intenções, das ambições devem estar presentes.

Um dos factores críticos de sucesso é o potencial de “tráfego significativo” existente na área de atração natural do aeroporto (catchment area e centralidade do hub, na sua relação com voos de transferência curtos mas também análise do correspondente “branch and bound algorithm”) conjugado com a disponibilidade de múltiplos voos e destinos (“Hub Connectivity Indicator-HCI” que analise a qualidade da conectividade em base a duas variáveis: factor tempo e factor encaminhamento) quais as características desse tráfego, quem o gera, de onde vem e para onde vai, que economias o suporta, que culturas estarão por detrás? Esta base é que irá permitir, de fato, gerar um «tráfego básico» suficiente para garantir em cada serviço uma freqüência crítica mínima com receitas unitárias aceitáveis. Este potencial importante de tráfego é imprescindível para se atingir o volume crítico no desenvolvimento de uma rede de longa distância, a partir de um dado hub (Wener Delfman, Herbert Baum, 2005 e Stefan Auerbach e Sascha Albers,2005). Na verdade, os estudos estão aí para confirmarem que, apenas as principais cidades internacionais, como por exemplo Nova York, Chicago, Tóquio, Joanesburgo, Banguecoque, Frankfurt, Londres, ainda possuem tráfego suficiente para serem atendidas em qualquer metrópole, sendo estes também os destinos onde a competição é mais forte. Por outro lado, pode-se garantir posições fortes e exclusivas em mercados com baixa concorrência, com altas receitas unitárias se o potencial de mercado do hub for suficiente para atender destinos menos percorridos. No geral, as companhias aéreas com base ou que operam em centros próximos a cidades muito grandes serão, portanto, as favorecidas! Um outro pressuposto relevante é o peso do mercado doméstico, pois quanto maior a sua expressão (estudos dizem que mínimo 30%), mais forte é o hub, melhor para a viabilização do sistema pois que um excessivo peso dos passageiros em transferes (bilhetes baratos) não conduz ao sucesso, havendo mesmo países/aeroportos que sendo hubs, apostam e procuram afirmar-se no mercado global como relevantes destinos turísticos e não como hub (Portugal p.e.), o que pressupõe uma estratégia integrada de desenvolvimento. Pesquisas e análises de alguns casos concretos sugerem que aumentar simplesmente a oferta da gama de destinos não vai impulsionar o crescimento, devendo os gestores/planificadores esforçarem-se para incrementar significativamente o número de passageiros que realmente vão desembarcar e embarcar (passageiros O&D) a partir de um dado ponto porque, experiências avançadas atestam que, ser uma escala de trânsito pode não beneficiar a economia local nem o próprio aeroporto (City Metric, 2014) - montar um stopover atrativo capaz de competir com os já existentes e experimentados não deixa de ser um grande desafio.

Uma organização muito eficiente é um segundo fator de sucesso chave. Para operar com um alto nível de qualidade, o(s) operador(es) deve(m) atingir altos níveis de fiabilidade e pontualidade (gestão aeroportuária e outros stakeholders incluídos), granjeando a reputação e o prestígio requeridos para merecer a confiança e preferência do mercado. Em particular, manter um tempo de viagem global razoável implica garantir conexões em pouco tempo (30 a 45 minutos, Minimum Connecting Time-MCT), o menor atraso desestabiliza todo o sistema e leva à perda de qualidade (conexões marcadas, atrasos acumulados) e custos adicionais (perda de bagagem, compensação de passageiros, deslocalização, etc.). Para alcançar o nível de excelência exigido, sem custos excessivos, cada componente da organização deve atender aos padrões de qualidade prescritos, entendendo e tendo sempre presente que é o elo mais fraco que determinará a qualidade do todo. O “hardware” tem de ser compatível com o “software” sem dicotomias significativas - por exemplo, um aeroporto construído de raiz para servir como aeroporto de destino (O&D), para se converter num hub precisa de mudanças significativas no seu desenho, terminais, sistema de pistas (pelo menos duas), plataforma de assistência a aeronaves etc, pois que, dentre outros aspectos, num aeroporto O&D, os passageiros, na sua maioria movem-se entre o lado-terra (land-side) e os gates enquanto que num hub/placa giratória, temos vagas de passageiros transitando entre gates e terminais; os serviços aduaneiros e fronteiriços também devem obedecer a requisitos próprios de um hub e não de um aeroporto concebido de raiz para processar passageiros O&D pelo que é requerido um alinhamento entre visão, aspirações, expertise e vantagens competitivas com as infra-estruturas e serviços em presença no caso de conversão de um sistema para outro.

Um fator chave final é a flexibilidade extrema do sistema que deve ser capaz de se adaptar rapidamente a qualquer flutuação, planeada ou imprevista, da atividade. A oferta deve ser reorientada muito rapidamente, lá onde e quando a demanda se manifestar, o que implica ter uma frota multifuncional, equipes e ferramentas de planificação eficientes, tripulações flexíveis e alguma capacidade financeira para suportar o impacto da mudança.

Os argumentos a favor do modelo H&S (companhias aéreas) e mesmo de aeroportos plataforma (hub airport) já não são hoje tão consistentes como o foram no passado, nem as vantagens tão claras como os seus defensores mais acérrimos gostariam que fossem.

Em jeito de conclusão, esta contribuição pretende, no essencial, ajudar a clarificar alguns conceitos, mas também ajudar o grande público a compreender os meandros de um negócio possível, mas exigente, sofisticado e complexo no seu design e implementação (há “complexidades” várias de natureza muito técnica que não foram aqui analisadas para não cansarmos o leitor), que não combina com abordagens ligeiras nem demagógicas. Estruturar um negócio dessa complexidade deveria pressupor mais rigor, serenidade e algum esforço de construção de consenso, pelo menos entre determinados atores econômicos, políticos e sociais. Nada está garantido à partida, só querer não basta (!), a caminhada pode ser longa, o hub sonhado pode nunca ser concretizado, mas se suportado por uma estratégia lúcida de aumento da atratividade e da conectividade do país, pode sempre gerar dinâmicas positivas e interessantes externalidades geradoras de novas oportunidades para o País – é que de facto não tem que ser “...ou hub ou racha...”! Como em tudo na vida, a virtude há de situar-se no cruzamento óptimo entre a dose certa de empreendedorismo, rigor na planificação e avaliação tempestiva do risco, profissionalismo e liderança, aliados ao bom senso dos dirigentes do país (situação e oposição) e à capacidade de forjar boas alianças (interna e externamente).

Texto originalmente publicado na edição impressa do Expresso das Ilhas nº 838 de 20 de Dezembro de 2017. 

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Autoria:Américo Faria Medina,28 dez 2017 6:58

Editado porNuno Andrade Ferreira  em  28 dez 2017 6:58

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