Sem aviões não há uma companhia aérea, nem Hub, nem nada

PorJorge Montezinho,5 ago 2018 7:12

José Luís Sá Nogueira é o presidente do Conselho de Administração da Cabo Verde Airlines (antiga TACV)
José Luís Sá Nogueira é o presidente do Conselho de Administração da Cabo Verde Airlines (antiga TACV)

​JoséLuís Sá Nogueira é o presidente do Conselho de Administração da Cabo Verde Airlines (antiga TACV) desde Maio de 2016. Nestes dois anos à frente da transportadora aérea nacional foram muitos os desafios enfrentados.

Nesta entrevista ao Expresso das Ilhas, o PCA fala de tudo: dos problemas encontrados, das soluções pensadas – umas concretizadas, outras não –, da falta de aviões, do modelo de negócio Hub, do contrato de gestão assinado com a IcelandAir, dos despedimentos, das razões por trás do fim dos voos domésticos e do futuro da empresa pós privatização.

Que cenário encontraram quando assumiram a gestão da TACV?

Quando tomamos a gestão da Cabo Verde Airlines já se vislumbrava um ano de 2016 muito difícil, por várias razões. Uma delas, o facto de, de uma forma persistente, os resultados dos vários anos da empresa continuarem a ser negativos e, consequentemente, acumularam-se uma série de resultados financeiros extremamente negativos. Outro factor que contribuiu grandemente para que o arranque de 2016 viesse a ser um quadro extremamente negativo tem a ver com a instabilidade dos voos que vinham de uma forma sucessiva a acontecer durante 2015 e no início de 2016 com a perda do Boeing 737-800. Isto fez com que o mercado estivesse sem confiança na companhia. Outro factor foi a saída da TACV, em finais de 2015, da Clearing House [serviço de pagamentos entre empresas do sector da aviação civil. A TACV foi readmitida em Janeiro de 2016]. A Clearing House é um instrumento muito importante para o mercado da aviação e consequentemente essa saída gerou uma certa desconfiança. Foi um ano muito difícil e um arranque muito difícil.

E como estava a empresa?

Encontramos a empresa com uma ruptura de tesouraria e sem credibilidade junto dos credores e fornecedores, devido à sua exposição financeira e aos resultados negativos, um arranque complexo porque encontrámos uma situação em que a operação doméstica estava na iminência de paralisar devido a incumprimento de pagamento das rendas e o acumular da dívida para com o dono do avião, que vinha ameaçando permanentemente paralisar os aviões. Um ano em que dificilmente teríamos acesso a crédito para enfrentar a situação de tesouraria, um ano em que a confiança do mercado estava no nível mais baixo de sempre.

O que fizeram face a esse quadro?

Perante esse cenário extremamente negativo, não tínhamos outra alternativa senão entrar com um plano de emergência e esse plano teria de funcionar rapidamente. Teríamos de mobilizar recursos financeiros, através do accionista Estado ou indo à banca, mas tendo o suporte do accionista Estado. Não havia outra possibilidade dada a falta de credibilidade da empresa junto do mercado financeiro. Teríamos também de negociar com o dono dos ATR no sentido de evitar uma paralisação dos voos domésticos. Foi uma negociação muito difícil, sob a ameaça permanente de paralisação da operação dos ATR, conseguimos estancar essa eminência e preparar-nos para a época alta que se avizinhava – o Verão – de 2016. Com a perda do avião 737-800, fomos obrigados a procurar um avião imediatamente, ainda que em wet lease [Wet lease é um contrato em que uma companhia aérea (lessor) disponibiliza o avião, a tripulação completa (pilotos, comissários de bordo e hospedeiras), efectua a manutenção e suporta o seguro do avião (ACMI- Aircraft, Crew, Maintenance and Insurance), recebendo, em contrapartida, o pagamento pelas horas operadas por parte da companhia operadora (lessee). O lessee suporta os restantes custos como os combustíveis, taxas aeroportuárias, reservas, etc. O voo operado tem o número do lessee] para podermos ter a capacidade de resposta face ao compromisso assumido com os mercados que tinham comprado os bilhetes. Decisões tomadas com essa grande incógnita: como íamos mobilizar os recursos financeiros.

Foi quando optaram pelo empréstimo obrigacionista?

Tivemos o suporte do accionista Estado que nos ajudou a ir buscar algum dinheiro à banca, mas sempre gerindo com muita dificuldade. Tínhamos muitos problemas a encarar e encarámos. Primeiro, com esse plano de emergência para estancar as dificuldades que encontrámos no início da gestão e preparámos, ao mesmo tempo, um plano de recuperação da empresa que apresentámos em Junho de 2016, um mês depois de termos tomado posse. Foi um trabalho muito intenso, com rigor, com determinação, na perspectiva que seria possível mudar as coisas. O plano de emergência tinha como objectivo principal, por um lado, estancar os problemas urgentes e que precisavam de uma resolução urgente, mas também, por outro lado, conseguir o reequilíbrio económico e financeiro da empresa no período de 2016 e 2017. Fizemos uma projecção em que 2016 teríamos de ir buscar dinheiro no mercado financeiro, e por isso fizemos o empréstimo obrigacionista. Obviamente, uma empresa sem credibilidade dificilmente conseguiria esse empréstimo sem o suporte do Estado. Tivemo-lo, e esses recursos tinham por objectivo principal reestruturar o nosso passivo – fazer o saneamento financeiro – porque era um empréstimo obrigacionista a longo prazo, 15 anos, e isso dar-nos-ia um certo conforto, faríamos a reestruturação da dívida, teríamos mais capacidade para negociar com os nossos credores apresentando propostas concretas de pagamento e negociando o perdão da parte da dívida, além que essa dívida seria também reescalonada. Isso ia dar-nos tempo para respirar. Os recursos também serviriam para investir na modernização tecnológica, principalmente no nosso sistema de distribuição e de vendas, a nível da nossa capacidade de manutenção, mas também para podermos adquirir um avião em leasing operacional [aluguer da aeronave] para podermos ter mais estabilidade a nível da nossa frota, já que estávamos a funcionar com apenas um avião e alguma coisa que acontecesse, pode imaginar a complicação que criaria na nossa operação. Agimos no sentido dos custos, no sentido de uma melhor programação na gestão dos gastos, melhorando a eficiência a nível dos custos. Agimos ao nível de uma reformulação do nosso plano de voo, com novas rotas, novas frequências, para melhorar a nossa produtividade, quer na nossa operação no mercado doméstico, quer no mercado internacional. Ao mesmo tempo, reduzimos o excesso de pessoal que tínhamos. Com esses recursos, prevíamos uma melhoria logo em 2016 das condições da empresa e, em 2017, se todas essas condições acontecessem poderíamos chegar muito próximo do equilíbrio económico e financeiro.

Mas 2016 terminou na mesma no vermelho.

De facto, 2016 terminou com resultados ainda negativos, mas com uma melhoria em relação a 2015. Conseguimos reduzir o resultado negativo, sobretudo o resultado operacional, em 27 por cento. Conseguimos reduzir o resultado global em 36 por cento. Conseguimos crescer em termos de passageiros, quer no mercado doméstico, quer no regional, cerca de 10 por cento. Já a nível do mercado de médio e longo percurso – que geralmente chamamos de mercado internacional – houve uma queda de 8 por cento, que se deveu, sobretudo, a termos diminuído a nossa capacidade de oferta e, consequentemente, a nossa capacidade de produção. Não obstante, aumentámos a produtividade da utilização do avião, ultrapassando a média de utilização. Conseguimos diminuir os gastos significativamente quando comparado com o ano de 2015, o que nos permitiu melhorar o nosso desempenho.

Só que não mobilizaram todo o dinheiro que pensavam conseguir.

Infelizmente, os recursos financeiros que nós prevíamos mobilizar no mercado financeiro não foram suficientes. Não conseguimos mobilizar a totalidade dos recursos que pretendíamos. E, obviamente, não tendo os recursos financeiros, não se conseguiria ter os pressupostos que nós gostaríamos para poder implementar o plano de recuperação da empresa, nomeadamente a modernização em termos de produção e dos meios de distribuição e a reestruturação da dívida, apesar de termos feito alguma coisa em termos de renegociação com um ou outro credor, mas ficámos aquém do que seria possível e que nos levaria a cumprir, de facto, o nosso plano de recuperação para 2017.

Essas foram as razões para as mudanças estruturais que aconteceram mais tarde, como por exemplo, o fim das operações domésticas?

Em parte. Sem recursos financeiros suficientes para atacar a reestruturação da dívida, para ter esse tempo para se poder trabalhar, para se investir, para melhorar a nossa eficiência e eficácia em termos de produção e distribuição, dificilmente conseguiríamos cumprir os objectivos pretendidos para 2017 que era chegar próximo do equilíbrio económico e financeiro. Não sendo possível mobilizar esses recursos e atendendo que tanto a operação internacional como a operação doméstica não eram rentáveis de há muitos anos a esta data, o governo entendeu que precisávamos de tomar medidas estruturantes e acelerar o processo de privatização. Foi nessa base que, em Maio de 2017, devido aos contínuos resultados negativos e como já havia uma alternativa, o governo entendeu que a empresa devia tomar um conjunto de medidas que mudassem o quadro definitivamente e lançasse novas perspectivas em termos de modelo de negócio. Entendeu que a TACV devia sair do mercado doméstico e devia focar-se no mercado internacional. Para isso tivemos de fazer a descontinuidade das operações domésticas e regionais, o que começou no mês de Junho e terminou em Setembro, com a entrega dos ATR que, diga-se, continuavam na eminência de paralisar se não tivéssemos a capacidade de cumprir os compromissos assumidos perante o dono. Além disso, se mantivéssemos esses dois aviões no futuro a exposição da empresa podia cifrar-se em valores elevadíssimos.

Estamos a falar de que valores?

Poderiam chegar aos 20 milhões de dólares [cerca de dois milhões de contos]. Portanto, decidimos negociar a devolução desses aviões e conseguimos economizar bastante para a empresa e para o país, pondo assim fim a uma relação muito complicada com o dono dos aviões. Em relação à parte internacional, o governo entendeu que era necessário mudar o modelo de negócio. O nosso modelo assentava, sobretudo, no mercado doméstico e nos voos ponto a ponto, principalmente para ligar com a nossa comunidade no exterior. O governo entendeu uma mudança radical seria vantajoso para a empresa e para o país que seria o Hub, uma forma de aumentar de forma substancial o tráfego de passageiros, ligando Cabo Verde a vários continentes aproveitando a sua localização estratégica.

E é quando surge o acordo com a IcelandAir.

É nessa base que acontece o acordo de gestão com a companhia islandesa em Agosto de 2017, um grupo com uma vasta experiência no modelo de negócio de Hub, experiência comprovada, um grupo sólido, um grupo que conhece muito bem como gerir e fazer negócios com este novo modelo.

Quando se fala em contrato de gestão, o que é que a IcelandAir de facto fez?

Essencialmente, o objectivo era preparar a empresa Cabo Verde Airlines. Ajudar a reestruturar a empresa em todas as suas vertentes, tanto operacional como organizacional, montar o modelo de Hub que é totalmente diferente daquilo a que estávamos habituados, fazer o estudo do mercado para se saber qual é a potencialidade do tráfico ao nível dos vários continentes com passagem por Cabo Verde, introduzir novos instrumentos de gestão compatíveis com esse modelo de negócio, preparar a empresa para a sua privatização. Esse é o contrato de gestão. O próprio conselho de administração foi reconfigurado, deixou de ter três membros e passou a cinco, dois representantes do Grupo IcelandAir, e o próprio conselho de administração, no âmbito do acordo de gestão e com a aprovação da própria assembleia geral – neste caso, o accionista Estado – delegou poderes de gestão, em termos executivos, ao Grupo IcelandAir, através do seu representante que passou a ser o administrador delegado, que tem os poderes para fazer com que esse novo modelo de negócio seja implementado. Foi preparado um plano de negócios a cinco anos, foi feita a reestruturação a nível operacional, foi feita uma reestruturação organizacional para estruturar a empresa, tornando-a compatível com o novo modelo de negócio e para ter as melhores práticas ao nível da indústria da aviação, foi implementado o Hub, com a mudança da base para o Sal, trabalharam-se os mercados para estimular a procura, foi esse o trabalho iniciado a partir do momento que a IcelandAir entrou na gestão, em conjunto com o conselho de administração que vinha dando todo o suporte para que essas medidas pudessem ser executadas. Era necessário fazer as coisas acontecer e essas foram as medidas estruturantes tomadas para mudar o modelo de negócio e preparar a empresa para a privatização.

José Luís Sá Nogueira
José Luís Sá Nogueira

Mas, mais uma vez, nem tudo correu como planeado.

Houve factores que contribuíram negativamente. Em Setembro de 2017 tivemos o AOG do nosso avião 757-200 [abreviatura da expressão em Inglês de Aircraft On Ground (Aeronave no solo). Termo que significa que o avião está sem condições de voo e aguarda manutenção], que não era esperado. Já estávamos no processo de reestruturação da empresa e foi um evento extremamente negativo na nossa operação. Estivemos sem avião de Setembro a final de Outubro, devido a uma grande avaria num dos nossos motores e a reparação custava, na altura, cerca de 5 milhões de dólares. Tendo em conta que pretendíamos modernizar e padronizar a frota decidimos que seria melhor negociar com o dono do avião a sua devolução, evitando expor mais a empresa em termos financeiros no futuro. Se ficássemos mais tempo com o avião poderíamos ter de enfrentar novas situações de avarias técnicas que teriam um impacto financeiro enorme e devolver o avião daqui a mais alguns anos teria um custo mais alto. Conseguimos uma boa negociação e poupámos bastante dinheiro à empresa com essa devolução. O outro evento que esteve contracorrente foi o que aconteceu recentemente com a disrupção operacional que começou no dia 1 de Julho. Só voltámos a ter o avião no dia 17 e um segundo no dia 23. Isso causou um transtorno enorme à empresa, mais do que o transtorno financeiro, o transtorno junto dos mercados, porque foram quase três semanas sem operações, o que nos levou a proteger milhares de passageiros. Mas uma coisa é proteger outra coisa é assegurar a estabilidade que um passageiro terá de ter quando programa os seus voos. Sem avião e na contingência de haver, ou não, alternativas imediatas de protecção cria um descrédito enorme no nosso produto e a confiança do mercado é abalada fortemente. Esse evento, que ninguém esperava, a meio de um processo de reestruturação da empresa para o modelo de negócio de Hub, foi extremamente negativo para esta transformação.

Como é que isto aconteceu?

Deveu-se sobretudo ao atraso na chegada dos aviões.

Presumo que tenham programado a chegada destes aviões para coincidir com a saída dos aviões da IcelandAir, o que correu mal?

Foi tudo programado, mas infelizmente este é um negócio muito complicado. A relação entre quem adquire e quem disponibiliza o avião é sempre muito complicada. Sobretudo quando se trata de uma empresa com fragilidades como a nossa, uma empresa pequena, muito exposta, muitas vezes há que se negociar, mas não se tem uma grande capacidade de negociação para se impor que as obrigações sejam cumpridas de acordo com os prazos estabelecidos. Há outras formas de se impor isso quando há danos, agora, entre fazer isso e ter o avião, damos a prioridade a ter o avião e depois ver como atacar essa questão tendo em conta os danos provocados. Portanto, houve um atraso na entrega dos dois aviões, um atraso significativo, o que nos levou a ter essa disrupção, porque o que estava planeado era termos os aviões a operar até ao final de Junho. Ou seja, em Julho devíamos estar a operar com esses dois aviões, pelo menos, e eventualmente com mais um terceiro avião para reforçar o Verão em regime de wet lease. Hoje já estamos a recuperar. Não podemos esquecer que é normal haver cancelamento de voos, só que numa companhia como a nossa, com um ou dois aviões, é muito complicado. Estamos a trabalhar com o Grupo IcelandAir para resolver esse problema da frota e, definitivamente, normalizar esta componente que é essencial. Uma companhia aérea sem aviões, sem estabilidade ao nível da frota, não sobrevive. Tem de ter uma frota adequada, tem de ter estabilidade ao nível das operações e tudo isto é impossível sem aviões.

Esclareça-me uma coisa. No contrato de gestão com a IcelandAir estava previsto o envio de aviões por parte da companhia islandesa? Chegaram de facto aviões, mas isso fazia parte do acordo ou foi algo à parte do que foi assinado?

Todo o plano de negócios que foi preparado pela IcelandAir, que nós discutimos e aprovamos, prevê um plano de frota. Esse plano de frota implicaria trazer em cada ano X aviões, que deveriam ser colocados com suporte da IcelandAir, podendo ser aviões da IcelandAir, ou não. Mas têm de ter um determinado padrão, tendo em conta o produto que se pretende vender com o novo modelo de negócios. A própria IcelandAir previa colocar na frota da TACV aviões, ou no sistema de leasing operacional ou em wet lease. Além disso, caso a IcelandAir venha a comprar 51 por cento do capital, está previsto o reforço da frota, com base no modelo de negócios que vai ser gerido directamente pelo Grupo IcelandAir, se a empresa comprar essas acções, que a empresa já manifestou a abertura para vir a adquirir, nos termos, obviamente, da lei da privatização. Acredito que, neste momento, a IcelandAir deve estar em negociações com o governo. A privatização não é gerida pelo conselho de administração, que não interfere no processo, é gerida directamente pelo governo dentro do quadro de privatização.

Portanto, quando os aviões da IcelandAir vieram para Cabo Verde, já se sabia que estes tinham um prazo, digamos assim.

Já estava previsto sim. Foram aviões que vieram em wet lease. Para 2018 estavam previstos aviões em leasing operacional. Esses em wet lease vieram por causa do AOG que tivemos no mês de Setembro, quando era preciso ter imediatamente aviões, e eles disponibilizaram esses dois aviões, em regime de wet lease, em Novembro, para operar até meados de Junho. Ao mesmo tempo, havia um plano de entrada de aviões, progressivamente, em regime de leasing operacional. Esse foi o modelo programado e, neste momento, estamos a trabalhar com eles para estabilizar o plano de frota.

O que falta?

Aviões podem ser encontrados no mercado, a própria IcelandAir tem aviões, só que estamos na época alta em que há escassez de aviões. Para o leasing operacional, o que pretendemos, é um processo mais longo porque é um leasing de longo prazo [geralmente, 8 a 12 anos, segundo a consultora Flight Ascend Consultancy], isso exige uma inspecção rigorosa dos aviões, certificação, registo, o que leva meses. É um processo que já começámos com a IcelandAir e que depende da disponibilidade das aeronaves para entrar na nossa frota. Estamos a trabalhar para que seja, o mais rapidamente possível, conseguir ter até ao final do ano pelo menos três aviões em leasing operacional.

As mudanças estruturais originaram a saída de muitos funcionários da Cabo Verde Airlines. Quantos saíram no total?

Neste momento saíram 120 pessoas. Com a nova estruturação da empresa, e prevendo que poderá haver crescimento na empresa, pensamos trabalhar com 270 funcionários, podendo haver uma variação para menos e para mais, dependendo da dinâmica de implementação do plano de negócios.

Quantos funcionários têm neste momento?

Estamos com 320 pessoas. Quando entrámos tínhamos 509 pessoas, algumas saíram voluntariamente, e hoje estamos com 320 no activo. A meta é atingir 270 trabalhadores.

Continuando nas mudanças estruturais, é possível fazer um primeiro balanço do funcionamento do Hub, apesar de ter começado há relativamente pouco tempo a funcionar?

Há pouco tempo, disse bem. Falar do Hub é falar ainda de um mini Hub, porque do Hub só poderemos falar quando tivermos, pelo menos, cinco aviões a operar ao mesmo tempo. Até agora estivemos com três, é um mini Hub, é um teste para sabermos como funcionará o Hub partir da base do Sal. Começámos este mini Hub em Fevereiro, não há tempo suficiente para fazer uma avaliação adequada, e tivemos de fazer algumas adequações devido ao tempo necessário para se organizar todos os processos de autorização para podermos começar a voar para os destinos previstos e que ainda nos interessam – Lagos, Luanda, Dakar, Toronto. Mas também é preciso ter aviões, não podemos colocar a carroça à frente dos bois.

Sem aviões não há Hub.

(risos). Sem aviões não há uma companhia aérea, nem Hub, nem nada. O que posso avançar é que até ao mês de Junho, o tráfico gerado pelo Hub representa, em termos totais do nosso tráfico, cerca de 30 por cento. No mês de Julho, a contribuição em termos de venda de bilhetes do modelo de negócio Hub – passageiros que utilizam o Hub para conectar com outros destinos – representou 50 por cento do total do nosso tráfico, isso demonstra já o efeito Hub. Aliás, essa situação de grande quantidade de passageiros a proteger acaba por ser por causa do Hub, porque se fosse de ponto para ponto seria muito mais fácil a sua gestão. Isto só para dar o indicador que a dinâmica do Hub, apesar de estarmos no início, é evidente. Com aviões não tenho dúvidas que esse é o modelo que pode ser de sucesso para a Cabo Verde Airlines. Se de facto a IcelandAir entrar na empresa, com a compra dos 51 por cento, necessariamente que a sua participação vai ser muito mais forte, porque vão ter 51 por cento de risco que terão de assumir, vão ter que fazer de tudo para criar as condições para que, de facto, o modelo funcione. É claro que não vão ter as condições que têm na Islândia, vão encontrar dificuldades – é normal – vão encontrar outra cultura, mas isso acontece com qualquer outro que vá para qualquer país, por mais que tenha experiência.

Por outro lado, o Hub pôs o fim aos voos directos da Praia e de São Vicente para o exterior, facto que já mereceu diversas críticas tanto de passageiros como de empresários. Nunca mais haverá o retorno destes voos de ponto para ponto?

Eu não diria isso. Posso avançar que o modelo de negócio da Cabo Verde Airlines é o modelo de Hub, esse é o foco. E é nesse modelo que é preciso construir todos os alicerces que dão sustentação ao negócio. Mas, havendo negócio, nada impede que a Cabo Verde Airlines possa, em situações pontuais, fazer o voo ponto a ponto: Praia – Lisboa/Lisboa – Praia, ou São Vicente – Lisboa. Mas, neste momento, o foco é construir o Hub.

E o regresso dos voos domésticos? Há alguma possibilidade?

A empresa uma vez privatizada vai ter novos donos. E pelo que entendi da lei da privatização, o Estado vai alienar todas as suas acções. Portanto, vai ser uma empresa privada. Não haverá mais interferência do Estado em relação a seja o que for. O que vai interferir serão as oportunidades de negócio. A empresa vai ser livre para decidir se vai, ou não, operar no mercado doméstico.

Texto originalmente publicado na edição impressa do Expresso das Ilhas nº 870 de 01 de Agosto de 2018.

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Autoria:Jorge Montezinho,5 ago 2018 7:12

Editado porNuno Andrade Ferreira  em  16 dez 2018 3:22

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